Uno de los cambios profesionales más difíciles ocurre cuando una persona es promovida precisamente porque hacía muy bien su trabajo.
Era el mejor vendedor y ahora dirige al equipo comercial.
Era un excelente ingeniero y ahora coordina a otros ingenieros.
Conocía cada detalle de la operación y ahora tiene varios responsables bajo su cargo.
La promoción parece lógica. El problema es que el nuevo puesto exige competencias diferentes a las que produjeron el ascenso.
Antes podía resolver directamente un problema. Ahora necesita conseguir que otra persona aprenda a resolverlo.
Antes controlaba principalmente su propia agenda. Ahora sus decisiones afectan las prioridades de todo un equipo.
Antes su valor estaba muy relacionado con lo que personalmente sabía hacer. Ahora una parte creciente de su resultado depende de lo que otras personas puedan hacer sin él.
Es en transiciones como esta donde el coaching ejecutivo puede convertirse en una herramienta de desarrollo útil, siempre que exista un objetivo concreto y expectativas realistas.
El problema del gerente que sigue haciendo su antiguo trabajo
Cuando una persona asume una posición de liderazgo, es natural que continúe utilizando aquello que le dio éxito.
Si era técnicamente fuerte, sigue involucrándose profundamente en problemas técnicos.
Si tenía excelentes relaciones con clientes, continúa atendiendo situaciones comerciales importantes.
Si conocía la operación al detalle, revisa personalmente cada decisión.
Durante un tiempo puede funcionar.
Incluso puede generar la impresión de que el nuevo gerente está completamente comprometido porque participa en todo.
Pero existe un límite.
Cada vez que resuelve personalmente una situación que alguien de su equipo debería aprender a resolver, conserva una responsabilidad que eventualmente debería transferir.
Poco a poco la organización comienza a depender de él.
Las personas esperan aprobación.
Los proyectos se detienen cuando está ocupado.
Las decisiones se acumulan.
El gerente termina trabajando más horas y, paradójicamente, comienza a sentir que su equipo “no toma iniciativa”.
Esta situación rara vez se resuelve simplemente diciéndole que debe delegar.
Probablemente ya lo sabe.
La dificultad está en modificar comportamientos que le han funcionado durante años y desarrollar confianza en una forma diferente de trabajar.
Delegar no significa desaparecer
Algunos líderes oscilan entre dos extremos.
En uno controlan prácticamente todo.
En el otro entregan una tarea con poca información y esperan que el colaborador resuelva por sí solo.
Cuando el resultado no funciona, concluyen que “todavía no está preparado” y recuperan la responsabilidad.
Una delegación efectiva necesita más estructura.
El colaborador debe comprender qué resultado se espera, qué decisiones puede tomar, cuáles son los límites, cuándo debe consultar y en qué momento se revisará el avance.
El nivel de acompañamiento también cambia según experiencia y complejidad.
Una persona que realiza por primera vez una responsabilidad importante probablemente necesite más contexto que alguien que lleva años manejando situaciones similares.
Un proceso de coaching ejecutivo puede ayudar a un gerente a observar cómo está delegando realmente, no cómo cree que delega.
Esa diferencia puede ser significativa.
El liderazgo cambia cuando ya no puedes estar en todas partes
En una empresa pequeña, el propietario puede conocer directamente a todos los colaboradores, revisar cada cliente importante y participar en la mayoría de las decisiones.
Con el crecimiento, ese modelo comienza a producir cuellos de botella.
No porque el propietario haya perdido capacidad.
Sino porque una persona tiene un número limitado de horas y atención.
La solución requiere desarrollar otros líderes.
Este cambio puede resultar particularmente difícil para fundadores y propietarios porque muchas decisiones que ahora necesitan transferir fueron durante años parte fundamental de su identidad dentro del negocio.
Conocen a los clientes.
Conocen el producto.
Recuerdan por qué se creó cada proceso.
Cuando una persona nueva propone hacer algo diferente, puede parecer más sencillo intervenir.
Pero una organización no puede desarrollar capacidad directiva si cada decisión importante continúa regresando a la misma persona.
Por eso el coaching ejecutivo también puede tener sentido durante etapas de crecimiento empresarial.
No porque el coach vaya a administrar la empresa, sino porque puede ayudar al líder a revisar cómo está ejerciendo su propia función.
Cuando el problema no es tomar decisiones, sino decidir cuáles ya no deberías tomar
Muchos ejecutivos asocian liderazgo con capacidad para decidir.
A medida que aumenta la responsabilidad, aparece un reto diferente: saber qué decisiones no deberían llegar a ellos.
Un director que responde personalmente preguntas operativas todo el día puede sentirse muy productivo porque está resolviendo problemas constantemente.
Pero también puede estar impidiendo que sus gerentes desarrollen criterio.
Un indicador interesante es observar cuántas decisiones regresan repetidamente a la misma persona.
¿Realmente requieren su nivel de autoridad?
¿O llegan porque nunca se definió quién más podía tomarlas?
¿El gerente consulta porque necesita información o porque teme equivocarse?
¿El director responde porque es necesario o porque resulta más rápido hacerlo personalmente?
Estas preguntas no tienen una respuesta universal. Sin embargo, permiten examinar un patrón que suele permanecer invisible porque cada decisión individual parece pequeña.
Las conversaciones que un ejecutivo evita también afectan resultados
Otra área donde puede ser útil el coaching ejecutivo es la comunicación.
Un directivo puede sentirse cómodo tomando decisiones financieras o estratégicas y, al mismo tiempo, evitar conversaciones relacionadas con desempeño, conflictos o expectativas.
Quizá tiene un gerente técnicamente fuerte que genera tensión dentro del equipo.
Tal vez existe un colaborador de muchos años cuyo desempeño ya no corresponde a las necesidades actuales.
O quizá dos áreas mantienen una relación conflictiva que nadie quiere abordar directamente.
El ejecutivo puede seguir administrando alrededor del problema durante meses.
Cambia responsabilidades.
Participa en más reuniones.
Se convierte en intermediario.
Revisa personalmente conversaciones que deberían ocurrir entre otros responsables.
Con esto mantiene la operación funcionando, pero también conserva el problema.
Trabajar una conversación difícil dentro de un proceso de coaching puede ayudar al líder a preparar qué necesita comunicar, separar hechos de interpretaciones, anticipar posibles respuestas y definir qué resultado espera.
El coach no mantiene la conversación por él.
La responsabilidad sigue siendo del ejecutivo.
Ahí precisamente está el desarrollo.
Coaching ejecutivo no es lo mismo que recibir consejos de negocio
Esta diferencia es importante al elegir un servicio.
Un ejecutivo puede necesitar conocimiento especializado sobre estrategia, finanzas, recursos humanos, ventas, operaciones o legislación.
En esos casos, la herramienta adecuada puede ser consultoría o asesoría profesional.
El coaching tiene otra función.
Puede ayudar a examinar decisiones, objetivos, comportamientos y patrones de liderazgo mediante preguntas, observación, compromisos y seguimiento.
Por supuesto, en el mercado existen profesionales que combinan coaching y consultoría. Cuando esto ocurre conviene saber claramente qué rol está desempeñando la persona en cada momento.
Si alguien está recomendando una estrategia específica, está aportando conocimiento consultivo.
Si está ayudando al ejecutivo a examinar cómo toma decisiones, delega o lidera, se encuentra más cerca del trabajo de coaching.
La claridad sobre esta diferencia evita expectativas equivocadas.
El objetivo tiene que ser más específico que “ser mejor líder”
Una de las debilidades de algunos procesos de desarrollo comienza desde la definición del objetivo.
“Mejorar liderazgo” puede significar prácticamente cualquier cosa.
Un objetivo más útil se relaciona con una situación observable.
Por ejemplo, un director puede necesitar dejar de participar en determinadas decisiones operativas y desarrollar mayor autonomía en sus gerentes.
Otro puede necesitar mejorar la manera en que conduce reuniones de seguimiento.
Una gerente recién promovida puede trabajar conversaciones de retroalimentación.
Un propietario puede necesitar separar decisiones estratégicas de actividades que debería delegar.
Un responsable de área puede querer mejorar su capacidad para influir en otros departamentos sobre los cuales no tiene autoridad directa.
Cuando el objetivo se define de esta manera, las sesiones pueden conectarse con situaciones que están ocurriendo realmente.
Cómo saber si existe avance
El coaching ejecutivo no debería evaluarse únicamente por si las sesiones resultan interesantes.
El participante puede salir de cada conversación con ideas nuevas y aun así no cambiar nada.
Por eso resulta útil identificar desde el principio qué comportamientos deberían observarse.
Si el objetivo es delegación, puede revisarse qué responsabilidades cambiaron y cómo está respondiendo el equipo.
Si se trabaja comunicación, pueden observarse determinadas conversaciones que antes se evitaban.
Si el problema era exceso de involucramiento operativo, puede analizarse dónde está utilizando ahora su tiempo el ejecutivo.
Esto no significa que todo deba reducirse a un indicador numérico.
Algunas mejoras son cualitativas.
Pero debe existir suficiente claridad para distinguir entre conversar sobre liderazgo y practicar una manera diferente de liderar.
Cuando la empresa paga el coaching: ¿para quién trabaja el proceso?
Este punto merece atención.
En ocasiones la organización contrata coaching para uno de sus ejecutivos. Eso significa que existen al menos tres partes: la empresa, el participante y el coach.
La organización puede tener objetivos legítimos relacionados con el desarrollo del ejecutivo.
El participante, al mismo tiempo, necesita suficiente confidencialidad para trabajar situaciones reales con apertura.
Por eso conviene definir desde el principio qué información puede compartirse y qué permanece dentro de las sesiones.
También debe quedar claro cómo se establecerán objetivos y de qué manera se revisará el progreso.
La confidencialidad no debería improvisarse cuando el proceso ya comenzó.
Coaching ejecutivo en una empresa de Monterrey
El contexto particular de cada organización importa más que utilizar una etiqueta local.
Una empresa familiar puede estar desarrollando a la siguiente generación de líderes.
Una organización industrial puede necesitar fortalecer mandos medios que tienen gran conocimiento técnico pero poca experiencia dirigiendo personas.
Una compañía de servicios puede enfrentar crecimiento acelerado y necesitar que sus gerentes tomen más decisiones sin depender del fundador.
Un corporativo puede tener ejecutivos que necesitan mejorar coordinación entre áreas.
En todos estos casos puede existir una conversación sobre coaching ejecutivo, pero el proceso no debería ser idéntico.
La intervención tiene que comenzar por la responsabilidad real de la persona y el comportamiento que necesita desarrollar.
Qué revisar antes de contratar un proceso
Antes de seleccionar a un coach conviene comprender su formación, metodología y manera de trabajar.
Las credenciales verificables son relevantes, pero no sustituyen una buena definición del problema.
También importa conocer cómo se establecen objetivos, qué tipo de seguimiento existe, cómo se maneja confidencialidad y qué ocurre si durante el proceso aparece una necesidad que corresponde a otra disciplina.
Un proveedor responsable también debería poder explicar qué no hace el coaching.
No reemplaza terapia.
No sustituye asesoría legal o financiera.
No corrige por sí solo una estructura organizacional defectuosa.
Y no garantiza resultados de negocio que dependen de múltiples variables.
Reconocer esos límites aumenta, no disminuye, la credibilidad del proceso.
Coaching y desarrollo de liderazgo con Ignite Profesional
Ignite Profesional presenta servicios de coaching empresarial, individual y de equipos, además de cursos, talleres y programas de liderazgo. Jesús Ríos Licea aparece en el sitio como coach profesional y miembro certificado del Maxwell Leadership Certified Team.
Para una empresa que está evaluando coaching ejecutivo, una conversación inicial útil puede partir de una situación concreta.
No “queremos desarrollar líderes”.
Sino:
“Tenemos gerentes que siguen resolviendo personalmente todo.”
“Promovimos supervisores y necesitan aprender a dirigir.”
“El director continúa concentrando decisiones.”
“Existe dificultad para mantener conversaciones de desempeño.”
“Necesitamos que ciertos líderes desarrollen mayor autonomía en sus equipos.”
Cuando el reto se expresa de esa manera, es mucho más fácil determinar si el coaching es la herramienta adecuada y qué debería conseguir el proceso.
El propósito final no es convertir a un ejecutivo en una versión genérica de lo que alguien considera “un buen líder”.
Es ayudarle a desarrollar las capacidades que su responsabilidad actual realmente exige.
