Cuando una empresa comienza a recibir quejas sobre su atención al cliente, una de las primeras decisiones suele ser capacitar al personal que tiene contacto directo con el público.
La lógica parece evidente. Si el cliente está inconforme con la atención que recibe, quienes lo atienden necesitan mejorar su manera de trabajar.
En determinadas circunstancias, la capacitación es exactamente lo que hace falta. Puede existir desconocimiento sobre los productos, dificultades para comprender las necesidades del cliente o falta de preparación para manejar conversaciones complicadas.
Sin embargo, existen situaciones donde los colaboradores conocen perfectamente qué deberían hacer y, aun así, no pueden ofrecer la experiencia que la organización espera.
Un empleado puede comprender la importancia de resolver una reclamación, pero no tener autoridad para ofrecer una solución. Puede saber que debe atender rápidamente una solicitud, pero depender de otro departamento que no comparte esa prioridad.
También puede encontrarse con instrucciones contradictorias: proporcionar una experiencia personalizada y, al mismo tiempo, cumplir procedimientos que no permiten adaptarse a situaciones particulares.
Cuando esto sucede, el problema de servicio no puede atribuirse exclusivamente a las personas que trabajan frente al cliente.
Es necesario observar cómo están dirigiendo quienes establecen sus condiciones de trabajo.
La experiencia del cliente comienza mucho antes del primer contacto
Imaginemos una cadena comercial donde los responsables de atención reciben instrucciones para resolver los problemas del cliente durante su primera visita.
La empresa comunica esta expectativa durante una jornada de capacitación. Los participantes comprenden los conceptos y practican algunas conversaciones.
Sin embargo, cuando regresan a sus establecimientos, descubren que determinadas reclamaciones deben autorizarse mediante un procedimiento que puede requerir la intervención de diferentes responsables.
Los colaboradores intentan explicar las condiciones a los clientes, quienes consideran que la empresa está incumpliendo su promesa de atención inmediata.
La organización puede responder organizando otro curso sobre actitud de servicio.
Pero eso no modifica necesariamente la experiencia.
El problema no está exclusivamente en la comunicación del empleado. También existe una diferencia entre aquello que la empresa promete y la capacidad que realmente proporciona para cumplirlo.
El liderazgo de servicio exige examinar esa relación.
Un gerente que desea mejorar la experiencia del cliente necesita comprender cuáles son las dificultades que enfrentan sus colaboradores y qué decisiones puede tomar para facilitar su trabajo.
Esto no significa eliminar procedimientos ni permitir que cualquier empleado tome decisiones sin límites. Significa diseñar responsabilidades coherentes con las expectativas que la organización establece.
Dirigir mediante el servicio no significa renunciar a la exigencia
El liderazgo de servicio suele interpretarse de manera demasiado simplificada.
En ocasiones se presenta como un estilo en el que el gerente debe mantener satisfechos a todos sus colaboradores o atender permanentemente sus solicitudes.
Sin embargo, servir a un equipo también implica establecer expectativas claras, desarrollar capacidades y ayudar a las personas a asumir responsabilidades.
Un supervisor que evita proporcionar retroalimentación porque no quiere incomodar a sus colaboradores no necesariamente está ejerciendo un liderazgo orientado al servicio.
Puede estar permitiendo que determinados comportamientos afecten a otros miembros del equipo y, eventualmente, a los clientes.
De la misma forma, un gerente que resuelve personalmente todos los problemas para proteger a sus empleados puede terminar creando dependencia.
Un liderazgo que busca apoyar el desarrollo necesita equilibrar acompañamiento con responsabilidad.
Cuando un colaborador encuentra una dificultad, el gerente puede ayudarle a analizar la situación y comprender qué decisiones tiene disponibles. Si identifica una limitación organizacional, también puede intervenir para modificarla cuando corresponda.
El propósito es desarrollar la capacidad del equipo para ofrecer mejores respuestas, no convertir al gerente en la única persona capaz de resolverlas.
El servicio entre departamentos también afecta al cliente
Una empresa puede tener un excelente departamento de atención y continuar generando experiencias deficientes si las áreas internas no trabajan de manera coordinada.
Un cliente puede recibir una respuesta amable por teléfono y descubrir posteriormente que nadie comunicó su solicitud al departamento correspondiente.
Puede obtener una promesa de entrega y encontrar que las condiciones nunca fueron confirmadas con Logística.
También puede presentar una reclamación correctamente documentada que permanece detenida porque ningún departamento considera que su resolución pertenece completamente a sus responsabilidades.
Estas situaciones muestran que el servicio no es exclusivamente una actividad de quienes atienden directamente al público.
Es el resultado de múltiples decisiones y procesos que ocurren dentro de la organización.
Por eso resulta útil desarrollar una visión de servicio también entre responsables administrativos, operativos y comerciales.
Cada departamento necesita comprender cómo su trabajo afecta las actividades de otras áreas y, finalmente, la experiencia del cliente.
Esta perspectiva exige una conversación de liderazgo. Los responsables tienen que reconocer que sus indicadores individuales no siempre reflejan completamente las consecuencias de sus decisiones.
Cómo convertir una reclamación en información para mejorar
Cuando aparece una queja, la reacción inmediata suele concentrarse en resolver el caso particular.
Esta respuesta es necesaria, pero una organización también puede obtener información valiosa si revisa por qué ocurrió la situación.
Pensemos en un cliente que recibió información incorrecta sobre las condiciones de un servicio.
El colaborador que lo atendió pudo haber cometido un error. Sin embargo, también conviene comprender cómo recibió esa información y si otros compañeros están utilizando las mismas instrucciones.
Tal vez existe un procedimiento desactualizado.
Quizá dos departamentos están comunicando condiciones diferentes.
Puede ocurrir que nadie haya definido quién es responsable de informar las modificaciones.
Si la organización se limita a corregir al empleado, el problema puede repetirse con otra persona.
El liderazgo de servicio requiere crear condiciones donde las dificultades puedan analizarse sin convertir automáticamente cada error en una búsqueda de culpables.
Esto tampoco significa eliminar las responsabilidades individuales. Significa comprender que las causas de una experiencia deficiente pueden encontrarse en diferentes niveles.
El desarrollo de habilidades debe conectarse con las situaciones que realmente enfrenta el personal
Una capacitación sobre servicio al cliente necesita utilizar situaciones reconocibles para los participantes.
No requiere trabajar exclusivamente con casos extremos ni concentrarse en frases que los colaboradores deban memorizar.
Puede ser mucho más útil practicar cómo explicar una política que el cliente considera injusta, cómo actuar cuando una solicitud depende de otra área o cómo responder profesionalmente cuando no existe una solución inmediata.
Estas situaciones exigen habilidades conversacionales, pero también claridad organizacional.
Cuando el colaborador conoce sus límites y comprende qué alternativas puede ofrecer, tiene mejores condiciones para comunicarse adecuadamente.
El gerente, por su parte, necesita aprender a observar las dificultades que aparecen repetidamente y determinar cuáles requieren capacitación y cuáles exigen modificaciones en la operación.
Así, la formación deja de limitarse a transmitir principios generales y comienza a relacionarse con el trabajo cotidiano.
Liderazgo de servicio para empresas y cadenas en Monterrey
Las empresas comerciales, los negocios de servicios y las organizaciones con múltiples establecimientos necesitan mantener determinados criterios de atención, aunque sus colaboradores enfrenten situaciones diferentes.
En una cadena, por ejemplo, puede existir una política general de servicio, pero cada responsable de establecimiento necesita desarrollar capacidades para dirigir personas, resolver problemas y mantener coordinación con otras áreas.
Cuando la organización crece, transmitir una misma instrucción no garantiza que todos los establecimientos puedan aplicarla de la misma manera.
Por eso el desarrollo de supervisores y responsables puede convertirse en una parte importante de cualquier iniciativa destinada a mejorar la experiencia del cliente.
Ignite Profesional incluye tanto programas de formación empresarial como contenidos relacionados con liderazgo de servicio y atención al cliente. Estos temas aparecen expresamente dentro de la oferta que presenta la empresa en su sitio.
Ignite Profesional by Jesús Ríos Licea
También dispone de alternativas de coaching empresarial que pueden evaluarse cuando determinadas necesidades están relacionadas con comportamientos de liderazgo o desarrollo de responsables.
Antes de seleccionar una intervención, conviene comprender si las dificultades de servicio surgen principalmente de habilidades individuales, decisiones gerenciales, problemas de coordinación o condiciones de operación.
Una empresa que identifica correctamente estas diferencias tiene mejores posibilidades de utilizar sus recursos de capacitación de manera pertinente.
La experiencia del cliente no depende únicamente de que una persona sonría o utilice determinadas expresiones.
Depende también de que la organización proporcione información consistente, responsabilidades claras y condiciones para que sus colaboradores puedan cumplir las expectativas establecidas.
Cuando los líderes comprenden esta relación, el servicio deja de ser una responsabilidad exclusiva del departamento de atención y comienza a formar parte de la manera en que funciona toda la empresa.
